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今年上半年，地產行業一直在高壓下運行。市場周期震蕩疊加疫情等因素，為房企的銷售、土拍、融資帶來不確定性。
下半年以來，雖然不確定性和高壓仍在，但市場有望恢復，下行趨勢似乎已到拐點。
面對高壓，不同房企的應對能力是不同的，最直接的結果就是分化明顯，天平偏向了頭部選手。
克而瑞數據顯示，今年上半年TOP5銷售操盤金額同比下降33.8%，而TOP10和TOP20分別下降38.2%、39.7%，TOP50乃至后面的梯隊下降得更多。
《一點財經》觀察到，抗壓能力更強的房企頭部選手，都有一個共同特質：具備強烈的危機感和樂觀精神。
房企TOP 5中的萬科，一度喊出“活下去”。被外界視為穩健型選手的龍湖，也總在思考：
“有沒有我們看不到的冰山，要撞上怎么辦。”
如果只有危機感而不懷揣樂觀精神，那么房企極容易在惴惴不安中沉淪下去。
正如龍湖掌舵人吳亞軍所說：穿越周期的過程雖然很痛，但不全是壞事。
能有這番自信和樂觀，在于龍湖發揮出“在晴天修屋頂”的精神，在危機來臨前做好了各方面的準備。
當然，從精神世界來到眼下現實的房地產世界，所有房企在與下行趨勢抗衡時，依然如同雨夜趕長路。前方是被雨模糊的方向，看起來是個不確定性陡然增加的漫漫征途。
但其實，只要打贏三場價值戰事，把握住確定性、穩定性和增長性，房企依然能在新的發展階段巋然前行。
真正將天平扳回到自己所在的位置。
高壓下的地產新階段
回望上半年的房地產市場，挑戰籠罩在每一家房企頭上。
國家統計局發布，今年1-7月份的房地產銷售數據，1—7月份，商品房銷售面積78178萬平方米，同比下降23.1%，其中住宅銷售面積下降27.1%。商品房銷售額75763億元，下降28.8%，其中住宅銷售額下降31.4%。
下行態勢下，任何一家房企都不能獨善其身。克而瑞統計的數據顯示，今年上半年，百強房企累計銷售操盤金額的同比降幅達到50.3%。
照此趨勢預測，房地產市場的增長或將進一步放緩，并且從狂飆突進回歸到平穩健康發展的軌道上。
地產圈有一個經典的判斷周期理論，也就是：
短期看金融，中期看土地，長期看人口。
從短期的金融來看，據中指研究院監測，2022年7月房地產企業融資總額為881.1億元，同比下降56.7%，環比下跌3.1%。
房企是典型的依靠融資來推動業務增長的行業，獲得的資金主要用于拿地、建房、銷售、再拿地實現循環式發展。
雖然今年上半年行業融資利好政策頻出，三道紅線壓力仍在，房企為讓財務指標不觸線、現金流安全，經營策略仍以保守審慎為主，因此出現行業整體融資的下滑。
另一方面，也是因為今年上半年，全國土地市場供應量出現了下跌。
中指研究院數據顯示，今年上半年全國300城共推出住宅用地規劃建筑面積2.8億平方米，同比下降44.3%。在不同類型的企業中，央企、國企是土地市場的主力軍。
其它許多房企，在拿地上仍較為謹慎。克而瑞數據則顯示，上半年全國300城經營性土地成交建筑面積為4.1億平方米，較2021年同期下跌55%。
除了短期的金融和中期的土地，長期的人口也在收緊著房企的動作，讓地產邁入新的發展階段。
近幾年，出生人口的下降，老齡化人口的增加，讓樓市長期的需求理性回歸。兩種人口的疊加因素下，讓房企對樓市的長期需求量持審慎態度。
在短期金融、中期土地和長期人口的綜合影響下，地產發展的新階段已經到來，房企格局將被重塑。在新階段的開端，哪些房企守住了自己的既有位置呢？又是如何守住的呢？
天平偏向了誰？
《三體》一書當中，提出過“降維打擊”的說法。
意思是高維度空間的生物，對于低維度空間的生物擁有壓倒性的優勢。實際上，在商業世界也有個類似的概念——“高山戰略”。
當一個行業充分競爭之后，企業就會形成高山、平地、低洼等不同層級。企業要想長期發展，需要從低洼攀登到高山，從而獲得品牌、管理等方面的優勢。此時它跟其他同行企業競爭，就是一場降維打擊。
房地產從野蠻生長到進入眼下充分競爭的新發展階段，已經形成了高山、平地、低洼等各種層級。站在高山上的頭部房企，展現出來十分明顯的競爭優勢。
克而瑞數據顯示，今年上半年TOP5房企的銷售操盤金額下降幅度，明顯小于其他中腰部的房企。
房企天平，明顯偏向了那些頭部選手，他們又是如何做到守住既有優勢的呢？
還是從高山戰略來分析。企業要實現該戰略，其實要做到三點：
構建企業正向價值；打造漸進的商業模式和發展戰略；企業家格局的提升。
在天平偏向的頭部房企里，《一點財經》在龍湖的半年成績單觀察到，它是實現高山戰略的典型代表。
通過8月26日龍湖發布的半年報能看到，報告期內實現營業額948億元，同比增長56.4%；歸屬于股東的凈利潤74.8億元，歸屬于股東的核心凈利潤同比增長6.1%至65.5億元；毛利同比增長20.1%至201.5億元，毛利率21.3%，優于行業絕大多數公司。
在上半年房企整體承壓的狀況下，龍湖的這份成績單稱得上優質。數字是表面的結果，內在的戰略動作才是重要動力。龍湖在“高山戰略”三個維度上的出色表現，是獲得亮眼成績的重要推動力。
眼下，房企的正向價值是什么？能夠如期交付，自然是排在第一位的。
今年以來，市場中出現了部分樓盤交付難的情況。這不僅損害了購房者的信任，也拉低了相關房企的品牌形象和價值。購房者的信任，是房企發展的基石。如果在交付階段就失去了信任度，房企的發展也不會穩固。
通過半年成績單能發現，今年上半年，龍湖如期交付76個項目，共計5.25萬套品質住宅，100%實現按期交付。此外，龍湖不斷升級交付體驗，上線“云交付”，“交房即交證”等服務，交付客戶滿意度高達91%。有了信任基礎，龍湖的銷售、服務等業務開展才能更順利，最終實現不俗的業績。
在信任基石之上，龍湖還在完善商業模式和發展戰略。
近些年，龍湖在持續打造“一個龍湖”生態體系，在地產開發之外，其商業投資、租賃住房、物業管理等經營性業務均已躋身行業頭部，為企業貢獻持續穩定的收入及利潤。
今年上半年，龍湖地產開發實現營收838億，同比增長62%。除此之外，包含商業投資、租賃住房、物業管理等在內的經營性業務收入首次突破百億，達110.4億元，同比增長26%，3年復合增長率達36%。
“一個龍湖”體系，里的業務彼此是互相賦能、協同成長的關系，從而形成漸進式的商業模式，讓龍湖這顆大樹吸收到更多營養，成長更為穩健。
在高山戰略里，一家企業的高山能攀登到多高，還取決于企業家的格局有多大。
龍湖掌舵人吳亞軍，一直被當做地產圈里具有大格局的企業家。前不久，龍湖遭受到一些謠言的攻擊和機構的做空。在此次的中期業績發布會上，吳亞軍表示：“我的心情還可以。做空其實是一個正常的市場行為，但是造謠不是一個正常的市場行為。“
“經過這次事件以后，尤其是現在，半年業績也發布了，大家可能對龍湖看得更清楚了。”她的內心充滿淡定。
正是這種臨危不懼、飽含底氣的企業家大格局，讓龍湖在一次次周期當中穩健穿行。
當然，包括龍湖在內的所有房企，其展現的財報只是在過去的行業增量時代獲得的成績。
舊的行業增長時代已經過去，新的發展階段已經到來，新的競爭和格局重塑才剛剛開始。
壓力和挑戰仍將繼續，在雨夜長路的新發展階段，房企們又該如何站穩腳跟，持續挖掘增量？
必須打贏三場價值戰事
正所謂，不破不立。
當房企跨入新的時代，必須打破曾經的戰略思路和戰術打法，重塑經營理念。
《一點財經》認為，房企必須打贏三場價值戰事，持續保證確定性、穩定性和增長性，才能不被淘汰出局。
第一場戰事，是在不確定性中找到確定性。
眼下，房企走到十字路口，面前有多條路徑，而降杠桿是所有路徑中最為清晰的一道方向。
2020年三道紅線出臺后，意味著踩著紅線的房企的自由現金流會下降，而現金流是房企的生命線。要想活下去，房企必須優先降杠桿由“紅”變“綠”，最大程度上化解財務風險。
在降杠桿這條確定的道路上，房企的第二場戰事保持穩健性。
要取得穩健性的關鍵，是要學會在短錢和長錢中做取舍。
前者短期收益大但風險高；后者短期收益相對較小，但細水長流，在后期會迸發出更長遠和穩健的價值。
如果是短線操作嘗試在短期波動內投機，收益必然會非常不穩定。但如果采用價值投資，拉長周期做時間的朋友，那么即使短期有波動也不會影響長期的穩健性。
對于房企而言，在新的階段應該首先把心態擺正，別指望賺快錢、短錢，要學會賺慢錢、長錢，行穩方能致遠。
在保持穩健性之后，房企的第三場戰事是找到增長點。
一些房企對往后的行業形勢，心生悲觀。事實上，在新的地產階段，房企能斬獲的增長點依然存在。只是，要取得增長點考驗著房企的真功夫。
一方面，要用多元化的業務來分散經營風險和挖掘其他賽道上的增量，就像龍湖的“一個龍湖”生態體系一樣。協同作戰，是穿越周期的有力法寶。
另一方面，房企應該告別徹底過去的依靠土地和金融的野蠻成長方式，真正回歸產品主義，用高質量的產品和服務滿足購房者的需求，提高他們的認可度和滿意度。
購房者是房企的命脈，獲得他們的芳心，房企的生命線得以延長。并且，購房者的需求是在迭代升級的，這也能讓房企持續地挖掘需求創造增長點。
中國地產已經走過二十多年，潮水的方向，正在發生變化。
從當年的黃金年代、白銀時代，再到后來的青銅以及黑鐵時代，似乎行業總是面臨新的挑戰。
但《一點財經》更愿意將地產眼下的狀態稱為新增量時代。固然野蠻生長的高增長已經一去不復返，但在已有的大盤里，仍有很多細分的領域可以挖掘到增量。
不過，這也對每一家房企提出更高的要求：是否排除了財務風險？是否回歸了產品主義？是否用服務獲得了購房者的芳心？
這些并非一朝一夕可以完成的，需要房企自身擁有高度的自律、韌性以及耐性。
每一次挑戰，都是長期主義者的試金石。最后的地產天平方向，一定是朝向他們。
