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隨著盒馬折扣化轉型步步深入，從“移山價”試手，到“牛欄山”猛攻，山姆對盒馬表現出來的緊張也更加明顯。不管是屏蔽盒馬總部IP，還是做有關盒馬的客戶調研等行為，都充分釋放了一個信號：山姆非常重視盒馬這個對手了。

進入中國市場已27年之久，山姆早已習慣了被模仿、被對標。尤其是在折扣零售卷起滔天大浪的2023年，Costco、麥德龍、奧樂齊、fudi、永輝、大潤發等向著折扣零售激流勇進的玩家身上，多多少少都有山姆的影子。

在這些玩家中，雖然盒馬是第一個敢氣勢強、姿態硬直接“叫板”山姆的，但光憑氣勢不足以讓一向穩若泰山的山姆“坐不住”。本質原因，應該是盒馬確實踩到了山姆的“尾巴”。

01

山姆做對了什么？

山姆在中國的發展腳步，非常氣定神閑。從1996年首店開業到如今，山姆在中國僅有46家門店。

在中國零售市場閑云漫步的發展路上，山姆看到了折扣零售的蛋糕被滾得越來越大，入局的玩家越來越多，明面上暗地里的模仿者不勝其數，但無論有多少挑戰者前來，都沒能使之改變有條不紊的發展陣腳。

山姆能夠玩轉折扣零售，表象是能夠為年輕人提供他們喜歡的瑞士卷、榴蓮千層、烤雞等網紅產品，本質是憑借沃爾瑪的供應鏈優勢，在其5萬多產品體系內精挑細選5000多SKU，并隨著數十年發展，不斷優化供應鏈，在消費者心中種下了“便宜大碗品質高”的消費心智。

這是山姆能在中國零售市場“躺贏”二十多年，即便傳統商超步步跌落，山姆仍能逆勢擴張的關鍵。

想吃零售蛋糕的“山姆學徒”們，卻沒有學到門道。

這幾年，家樂福、麥德龍、fudi、大潤發、盒馬等玩家，都揣著“山姆夢”，跟風會員制業態、打造網紅產品，像素級復制山姆，但都沒折騰起什么水花。7FRESH七鮮，曇花一現之后歸于寂寥；而家樂福會員店，連會員店的門路都沒摸到就折戟沉沙了……

山姆非常清楚，易于模仿的是店倉一體的形式、網紅單品，但全球化供應鏈能力，將4000多款來自全球30多個國家和地區的優質產品送到消費者眼前，還確保有價格優勢，是中國本土零售企業難以逾越的高峰。

當然，本土零售企業緊盯著山姆“抄作業”，不僅是因為山姆的模式已經被市場驗證過了，更因中國消費市場完全能長出“另一家山姆”。《2023年中國購物者報告》也證實了這一機會，一是大賣場業態中的倉儲會員店正在強勁增長，再則是消費者對健康、高性價比和獨特性產品的興趣也與日俱增。

有大好的市場，有可復制的模式，山姆的“學徒”們都希望自己能成為與山姆分蛋糕的“本土零售王者”。

02

與山姆搶用戶，盒馬使“巧勁”

山姆沒想到，“學徒”中很快就有了能力者。

自稱零售業“小學生”的盒馬，猝不及防憋了個“移山價”大招，以一塊榴蓮蛋糕為切口，輕松拿走了百萬級網友的注意力。

在一塊榴蓮千層蛋糕一來一回的價格“斗法”中，山姆感受到了盒馬“來者不善”——當盒馬將價格降低至79元，山姆也穩定在85元后，倒是盒馬的榴蓮千層蛋糕銷量環比增長11倍。

也就是說，僅僅6塊錢的差價，就直接讓消費者動搖了對山姆的忠誠度。

山姆也不得不重視起盒馬這個與自己公然叫板的“小學生”了。沃爾瑪中國CEO在7月下旬的內部會議上稱：“盒馬是山姆在中國的唯一競爭對手，其食品供應鏈方面有顯著優勢。”

被模仿、被挑戰了這么多年，山姆第一次感受步步逼近的盒馬，與以往的模仿者、挑戰者都不一樣。尤其是面對盒馬的“移山打牛”項目，山姆明顯急眼了。網上傳聞的盒馬總部IP地址疑似被山姆屏蔽，以及山姆針對盒馬展開消費者調研，都是例證。同時，山姆也較調整了“平均每年開業1.7家店”的速度，預計未來每年都開業6-7家新店。

一個根本原因是，牛肉類商品是山姆最具用戶心智的王牌，是山姆優秀供應鏈能力的一個縮影，盒馬能夠將“移山價”擴大的牛肉品類，將明星產品安格斯150天谷飼牛肉全面降價，必然得具備同樣的能力。

盒馬確實有備而來。12月初，盒馬和紐瀾地等企業合作，在澳洲建立直采專供牧場，提供安格斯150天谷飼牛，全牛訂購保證了85%以上的出成率，在采購環節節約了20%的成本。

低價從來都不是競爭力，低成本帶來的低價才是真正能擊垮對手的競爭力。盒馬啟動“移山價”，本質上展現的是盒馬在核心商品上，已經有了可以對山姆發起有效攻擊的供應鏈能力，靠“同樣質量，價格更低”的爆品發出“巧勁”，從山姆手中搶走用戶。

山姆和盒馬，面向又是同一撥用戶——4億中產。根據月狐數據，盒馬與山姆兩家的用戶重合度極高，截至今年6月，用戶重合率達到了43.1%。這意味著，從“門徒”突然之間就變成了敢與自己搶用戶的對手，山姆是該緊張了。

03

本土零售有了機會窗口

隨著盒馬繼續堅定地推行折扣化改革，必將迎來與山姆更直接、更正面的戰事。只是，如盒馬CEO侯毅所說，這對盒馬“是一場生死之戰，打不贏就沒有未來了”。

從盒馬與山姆的價格戰，從來都不是想干死對方的“骨折”，而是基于成本可控前提下比對方更具競爭優勢之爭，就能得見這是良性的持久價格戰。

這也是一件會攪動整個零售市場發生大變化的好事。

很長一段時間，盒馬都要與山姆正面對壘，要想“贏”盒馬就必須逼迫自己不斷拉近與山姆的差距，繼續深入全球供應鏈，打出差異的牌，構建“垂直供應鏈”“極致的運營成本”和“差異化商品運作”三駕馬車齊驅的競爭優勢，真正長成不輸山姆的“本土零售王者”。

被動應戰的山姆，也可以借機重新審視、檢驗并升級自身的經營管理與供應鏈。

在沃爾瑪中國12月的一則公眾號推文中，山姆強調，近幾年貫徹的價值戰略之一是“長期價格投資”，投資對象為會員高頻次購買的日常商品。僅在過去12個月，山姆將近9億元成本重新投資到商品價格上，令幾十款日常商品實現了長期價格下調。這背后，靠的就是提升端到端的效率，會員基數不斷增加帶來的規模化效益。

對于中國本土零售企業來說，盒馬與山姆開啟“兩王”相爭的局面，能夠為他們帶來新的發展思路：以供應鏈能力支撐起精選、優質、低價的差異化產品，構建有“巧勁”的競爭力。

fudi就正在看齊盒馬，基于全球供應鏈定制優質食品和百貨，同時在價格上強調商品綜合毛利率“不超過10%”。只是在自有品牌上，還沒有動作的fudi，對比已經達到40%自有品牌占比的盒馬，需要邁大步追趕了。

零售業的競爭，總是表現為價格之爭，但最終都是供應鏈能力的競爭。既然盒馬與山姆已經開啟了屬于“兩王”的持久戰，本土零售企業不妨趁抓住這個窗口機會，看看還有什么“巧勁”可以讓自己發育一波。