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在會員制和低價之間，盒馬CEO侯毅正緩慢但堅決地把天平向后者傾斜。

Low price but unique（低價且獨特），這一經營哲學，被全球先進零售企業奉為圭臬。2024年是盒馬自首店開張的第9個年頭，侯毅自評，在商品的唯一性和獨特性上，盒馬都取得了成績，但在低價上做得不夠好。

拼多多已經證明，低價是最好的流量發動機，也是通向更大售賣規模的幾乎唯一路徑。發起價格戰或許會讓合作伙伴備感煎熬，但后者終將臣服于低價帶來的規模效益。因為在交易環節流通的每一分錢，“始發地”都是消費者的錢袋子，對他們來說，實惠就是硬道理。

侯毅意識到，不解決價格問題，盒馬不可能真正建立競爭力。基于此，“未來再怎么折騰都不為過”。

從誕生起就被視為阿里巴巴新零售樣本的盒馬，正站在開啟下一個十年的路口。全面攻向低價，或許將是盒馬最驚險的一躍。

全面攻低價

當山姆被貼上“中產快樂屋”的標簽，糾結搖擺已久的盒馬選擇了手持利劍，沖向更廣闊的市場。

在“移山價”之爭的白熱化階段，盒馬3R商品部（Ready to cook， Ready to heat， Ready to eat，即烹、即熱、即食）的一位員工在一場活動上透露，榴蓮千層這一爆品從45元降價到42元時，依靠3元的讓利，銷量翻了8倍。

以價格為抓手，盒馬正在激進地重構體系內流量的分配機制。

2023年10月，盒馬奧萊51號店在上海萬航渡路開業，這家店在KA標品、生鮮等幾乎所有品類上提供穩定低價，不僅低于開在附近的折扣店競品奧樂齊，也比街對面的盒馬鮮生價格低。憑借此舉，盒馬奧萊吸走了周邊商場甚至菜市場的流量。

剛剛過去的一年，隸屬于“NB事業部”的盒馬奧萊累計新開門店超過60家。

這也是盒馬全面轉型折扣化的起點。

11月，盒馬拿出“線下專享價”策略，部分商品在線下門店的價格低于線上，甚至長期比“會員日88折”價格更低，且會員折扣無法疊加使用。

選擇了低價，盒馬不得不降低天平另一頭籌碼的權重——會員制。

12月，盒馬宣布關閉會員的開通和續費通道。有接近盒馬的人士對雪豹財經社表示，未來公司有可能長期暫停新會員辦理，但老會員仍可續費，權益亦能夠保留。

盒馬對上述消息未予回應。

雖然沒有一刀切地砍掉會員制，但盒馬未來的續費條件堪稱苛刻。老會員到期后只能到線下的X會員店辦理續費，但目前全國僅有10家X會員店，且集中分布在上海、蘇州、南京、北京四座城市。

而在自有體系之外，侯毅2023年4月就曾表示，要進軍全業態、全品類、全渠道，“為未來的盒馬App帶來全國的流量”。他進一步解釋什么是盒馬想要的流量，“以品牌帶來的穩定流量，而不是到處買流量”。

盒馬已先后在京東、抖音開設旗艦店，售賣自有的MAX品牌商品。在京東，盒馬參與了百億補貼等活動，不僅大量商品價格低于盒馬App，還提供隔日達服務，其中也包括個別在盒馬App內缺貨的商品。在抖音，盒馬接入了本地生活業務，各門店上線秒殺活動，部分商品為盒馬App內六折。

一位盒馬供應鏈員工對雪豹財經社表示，“燒錢換市場不是這個階段盒馬要做的事”，但從實際行動來看，在走向全渠道后，盒馬難以完全避免“以價換量”的舉措。

畢竟，在挽留老用戶、培育新用戶的進程中，最有力的武器仍然是價格。

劍“斬”供應鏈

要實現“真低價”，還得靠供應鏈——這是被沃爾瑪和Costco驗證過的經驗。但低于競品甚至行業平均標準的價格，只能依靠燒錢補貼或挑戰行業規則實現。

盒馬奧萊實行的大規模折扣策略，一度讓很多行業人士“看不懂”。一位與盒馬3R品類有5年合作歷史的華東地區供應鏈人士告訴雪豹財經社，不少品牌和經銷商一開始認為盒馬奧萊的作用是“清庫存”，甚至由此推斷“盒馬快不行了”。

但盒馬奧萊門店數量的增長和營收的節節高升，讓他感到“啪啪打臉”。

他告訴雪豹財經社，侯毅除了制定公司戰略，也會下場跑業務，“一些大的客戶，他都親自帶隊直接沖到品牌方工廠去談合作，我們一個很好的本地牌子就這么被侯老板撬掉了”。

憑借銷量優勢，盒馬能夠從工廠拿到更低的價格和更大的利潤空間。

以盒馬的強項3R品類為例，據雪豹財經社了解，盒馬對3R商品的毛利率要求為45%~50%。如果中間服務商想要參與相關供應，至少要將行業平均毛利率再壓低5個百分點左右。2023年初，盒馬開始要求供應鏈按其要求的價格供貨，無法滿足的供應商會被淘汰。

前述供應鏈人士稱，盒馬直接對接工廠的動作，能夠以低成本拿到好產品，“給奧萊店補充了大量的彈藥”，也讓工廠的產量翻了5倍以上。

在日化、休閑食品等類目上，盒馬的做法是挑戰傳統零售KA規則。

侯毅曾直言：“傳統零供關系把中國零售全帶進坑了。”他認為，當前中國零售價格和生產成本之間存在5至10倍的差異，這源自渠道、物流、市場推廣甚至灰色費用，而這些費用本不該存在。

在盒馬奧萊門店，特侖蘇牛奶等典型KA標品的價格顯著低于周圍商超，而這類操作正在挑戰品牌方控價的需求和多年形成的供應鏈網絡利益。

上海商學院教授顧國建在一篇公眾號文章中稱，部分大品牌已開始對盒馬進行“圍剿”，停供斷供，盒馬則以跨區域串貨或大規模現金采購等方式加以應對。侯毅隨即轉發這篇文章，稱由于以折扣低價售賣某款牛奶產品，盒馬已被該乳企“全網封殺”。

一位盒馬供應鏈人士對雪豹財經社表示，停供確有其事，但盒馬的銷售規模不容忽視，一些品牌方停供兩三個月后便恢復供應，“他們的業績也有壓力，很難直接放棄盒馬這么大的渠道”。

尋找夾縫突圍

山姆會員商店中國業務總裁文安德（Andrew Miles）曾在接受媒體采訪時表示，山姆的利潤主要來自會籍收入，但吸引會員的前提是山姆能夠將利潤率壓到普通零售超市的一半，而銷售量是后者的十倍。

在這個商業模式中，穩定、巨大的銷量是前提，核心在于供應鏈管理——山姆的母公司沃爾瑪通過六十余年全球化發展，形成萬店規模后修煉而成的內功，吸引會員產生利潤是結果，也是產生更大銷量的動力。

但即便是沃爾瑪，也曾在數十年的經營中與供應鏈反復博弈。

2002年，沃爾瑪在全球成立20多個負責采購的分公司，一年內實現采購業務和營業額的雙位數增長。5年后，沃爾瑪發現這一模式導致公司增長乏力，成本上升，隨即開始裁員，縮減為4個全球采購中心。

又過了一年，沃爾瑪卻和香港利豐公司簽訂了采購協議，借助供應鏈代理商的力量發展生意，約5年后再次收窄其權限。曾有飲料供應商稱，供給沃爾瑪的貨品不能超過公司訂單的三成，否則利潤太低，會導致虧本。

成立不到10年的盒馬，不僅避不開山姆和沃爾瑪踩過的坑，還可能面臨更大的挑戰。

從今年年初開始，為盒馬供貨的部分品牌在其他零售渠道的銷量不斷下滑。以某款預制菜商品為例，盒馬奧萊進貨時采用三倍于同行貨量的大包裝和成本更低的包裝材料，這導致該商品在其他渠道“賣不上價”，不少盒馬以外的渠道商因此放棄采購。

一些中間層供應商的應對措施是，將商品更換的頻次提高，同時對供應的品類加以限制，“不會他（盒馬）想要什么，我就給他什么”。

一位曾經與盒馬合作“產地直發”模式的水果供應商告訴雪豹財經社，他所在的產地因為水果質量好，價格高于其他渠道，但在今年下半年放棄了跟盒馬做生意，原因是“競爭太激烈，價格提不上去”。

盒馬試圖靠本地化的團隊和經營方式，在重重圍堵中找到夾縫突圍。

最早讓盒馬出圈的帝王蟹等生猛活海鮮，正是被山姆明確放棄的品類，因為運輸和暫養過程風險大，很難保證營養價值和風味。

2023年7月，盒馬開始在上海、深圳、杭州等城市試點“寶鮮魚”，向消費者提供“三去”冰鮮水產品（去鱗去鰓去內臟），保質期提升到4天——更加標準化，同時也方便烹飪，它被盒馬定義為預制菜品類。

這是盒馬反推供應鏈創新、優化生鮮零售模型的最新案例，類似這種創新被行業內視為盒馬突圍的機會。而被盒馬采購的新商品，也容易得到其他零售企業的“綠燈”。

創立近十年，盒馬正在慢慢褪去“零售新物種”的標簽，變得越來越像一個錙銖必較的傳統生意人。“供應鏈的羊毛剪完了，他們就會去薅品牌的羊毛。”一位盒馬的供應商如是形容盒馬的低價進程。

但沃爾瑪已經證明，對供應商的高壓和無情，終將轉化為對消費者的實惠。沃爾瑪首任采購負責人克勞德·哈里斯總是不厭其煩地告誡他手下的采購員：

“你不是在為沃爾瑪談判，你是在為顧客談判，而顧客理應獲得你能得到的最優惠價格。永遠不要對某個供貨商感到抱歉。他知道自己的東西能賣什么價，而我們要拿到最低價。”

這道坎，沃爾瑪跳過去了，盒馬還需要多久？