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一(yi)、優秀領(ling)導者，都有大局(ju)觀
1.我們生活在一個“局”中
中國有幾(ji)個字非(fei)常(chang)有意思，代表著非(fei)常(chang)多的含義，多到可以解釋很(hen)多事情。
今天說說“局”這個(ge)字。局的(de)概念(nian)可以用到很(hen)多(duo)地方，這個(ge)世界(jie)就是(shi)由不同(tong)(tong)變(bian)量(liang)、不同(tong)(tong)因(yin)素組(zu)合成大大小小不同(tong)(tong)的(de)局，每個(ge)人(ren)都(dou)在制造各(ge)種因(yin)素組(zu)合的(de)局面。
比(bi)如創業，不管你做什么樣的公司，如果大(da)家(jia)對你這(zhe)個(ge)品(pin)(pin)牌(pai)、產品(pin)(pin)有了(le)信任，形(xing)成(cheng)客(ke)戶(hu)基礎，甚至形(xing)成(cheng)客(ke)戶(hu)忠誠，這(zhe)背(bei)后就(jiu)是大(da)量(liang)的因素(su)形(xing)成(cheng)了(le)一個(ge)局。
中(zhong)國(guo)人(ren)用“局(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)”字描繪了很(hen)多事(shi)情，比如中(zhong)國(guo)人(ren)講(jiang)棋局(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)、飯(fan)局(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)、布局(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)、格局(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)、騙局(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)、全局(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)、開局(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)、做局(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)、結局(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)、破(po)局(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)、僵局(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)、時局(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)、賭局(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)、戰局(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)、危局(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)、變局(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)、勝局(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)、敗局(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)等等，什么都有，中(zhong)國(guo)人(ren)把很(hen)多事(shi)情都放在局(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)(ju)里看。
這就是中國傳(chuan)統(tong)智(zhi)慧的唯物辯證法，把“局(ju)”變成了(le)一種(zhong)系統(tong)性的思考，而不(bu)是只看表面現象(xiang)和(he)冰山(shan)一角(jiao)。
2.領導者要有全局(ju)思維
“局”代(dai)表(biao)了(le)多種元(yuan)素的系統性(xing)組(zu)合。
現在(zai)每個(ge)企業都在(zai)講創新，如果你(ni)把創新行為只當作要做(zuo)一(yi)(yi)個(ge)新產(chan)品、做(zuo)一(yi)(yi)個(ge)研發、增(zeng)加(jia)一(yi)(yi)下研發投入，那是做(zuo)不來(lai)的。
因為創新(xin)也(ye)是局的概念，它(ta)必須是整個(ge)公司從(cong)文化、信仰開始轉變，才(cai)能把這(zhe)個(ge)局面改過來。
你(ni)想研(yan)發做這個東西，如果(guo)組織沒有改變，這個企業是變不(bu)了的，你(ni)調動不(bu)了資源，也集中(zhong)不(bu)了資源。
所(suo)以我們講(jiang)創(chuang)新(xin)，就是講(jiang)從根本(ben)上改(gai)變一個企業。
在老企業、新(xin)企業都(dou)有這個問題，真(zhen)正轉(zhuan)變一(yi)個戰(zhan)略，絕不是說投(tou)資某一(yi)項業務就把戰(zhan)略轉(zhuan)變了，如(ru)此(ci)一(yi)定會(hui)留下隱患。
再是調動資源的問題(ti)，你要對局(ju)勢有一(yi)定(ding)的判斷：各種資源集中(zhong)到(dao)一(yi)起最后能不能形成一(yi)個(ge)(ge)局(ju)面？做(zuo)任何一(yi)個(ge)(ge)企業都是做(zuo)一(yi)個(ge)(ge)局(ju)，一(yi)定(ding)有精(jing)神的、物質(zhi)的元素(su)在(zai)里(li)面。
我們帶領一個企業往前走，最終(zhong)企業展(zhan)現的是(shi)這樣一個局(ju)面：它是(shi)多元(yuan)素(su)組(zu)合(he)(he)集中起來的，大過單(dan)一元(yuan)素(su)分散或簡單(dan)組(zu)合(he)(he)。
通(tong)過對局(ju)面的(de)分析，判斷(duan)哪(na)個因素是重要的(de)，哪(na)個因素是相對次要的(de)，產生(sheng)(sheng)什(shen)(shen)么結果，對未來(lai)局(ju)勢產生(sheng)(sheng)什(shen)(shen)么影響，這(zhe)是基(ji)本的(de)哲(zhe)學思維(wei)，能(neng)夠(gou)帶來(lai)預見性。
所(suo)以，全局式的(de)思考和預測是(shi)管理者所(suo)需要的(de)，否(fou)則(ze)就沒(mei)有(you)(you)領導力。組(zu)織的(de)天(tian)性就是(shi)希望有(you)(you)一(yi)個人站出來說(shuo)明天(tian)是(shi)什么。
二、既要有組織(zhi)性，也要保留人的個性
一個組織，首先要尊(zun)重物質，但也必須塑造精神。任何健康的組織都是這樣(yang)。
如果看共(gong)產黨(dang)的歷史，拿《毛澤東文集》和《蔣(jiang)介石(shi)日記(ji)》比一比，會發現：
蔣介石只有(you)(you)物(wu)質、沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)精神，只有(you)(you)瑣碎、沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)大(da)局，只有(you)(you)壓力和牢騷、沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)樂觀，不太局氣；
毛主席舉重(zhong)若輕，他(ta)也(ye)重(zhong)視物(wu)質，但是他(ta)更看重(zhong)精神。
我去井岡山(shan)學習，說當(dang)年毛主(zhu)席(xi)(xi)帶(dai)了一(yi)支隊伍上(shang)山(shan)，問戰士們山(shan)下是什么(me)地方(fang)？戰士們說，是吉安(an)；再(zai)看(kan)(kan)看(kan)(kan)？是茨坪；再(zai)往前看(kan)(kan)，戰士說看(kan)(kan)不到(dao)了。毛主(zhu)席(xi)(xi)說，那不行，要(yao)看(kan)(kan)到(dao)全中國、看(kan)(kan)到(dao)全世(shi)界。
雖(sui)然當(dang)時飯還(huan)吃不飽，但也(ye)要(yao)看到全世界。這就是在組織中(zhong)物質性和精神(shen)性上(shang)的(de)平衡，文化(hua)因素(su)是最好的(de)激(ji)勵，也(ye)是對人塑造過(guo)程中(zhong)最重要(yao)的(de)東西。
組織的塑造(zao)必須(xu)有精神(shen)在里面，我要(yao)(yao)講激勵，更(geng)要(yao)(yao)講精神(shen)。
所謂精(jing)(jing)神(shen)，不是虛無縹(piao)緲的(de)(de)東西，使命、目(mu)標、戰略、執行(xing)、評價是和你的(de)(de)收入聯系在(zai)一起的(de)(de)，最后評價的(de)(de)時候，看有沒(mei)有實現你的(de)(de)物質和精(jing)(jing)神(shen)目(mu)標。如果沒(mei)有，又開始了新的(de)(de)循環(huan)。
人生就是不斷追索、探索、循環，這樣才(cai)能達(da)到精神(shen)和物質的(de)(de)平衡。而真(zhen)正有(you)思(si)想(xiang)、有(you)戰略、有(you)信仰、有(you)精神(shen)的(de)(de)企(qi)業也(ye)才(cai)會走得遠。
精神(shen)不(bu)是(shi)騙人的(de)(de)，不(bu)是(shi)虛無的(de)(de)，不(bu)是(shi)拿來做工具(ju)用(yong)的(de)(de)，你的(de)(de)信仰和你的(de)(de)事業是(shi)聯系在一起的(de)(de)。
第二，要(yao)尊重人性和個體，也要(yao)塑造(zao)組織性。
人天性(xing)愛自(zi)由(you)，不希(xi)望別人來管。中國人相對來說組織(zhi)性(xing)強一點，這從秩序來講(jiang)是好事情(qing)，但從創新來講(jiang)不一定。
在企業(ye)里，首先(xian)要認(ren)為你(ni)的每一(yi)(yi)個(ge)員工(gong)，一(yi)(yi)定(ding)是一(yi)(yi)個(ge)很美(mei)麗(li)(li)的人。所(suo)謂美(mei)麗(li)(li)，就(jiu)是認(ren)為他(ta)一(yi)(yi)定(ding)是從品德到動機、能力(li)上(shang)都是好的人。
好(hao)人(ren)(ren)是(shi)在好(hao)的(de)(de)環境(jing)中(zhong)成長起來的(de)(de)，不公(gong)平的(de)(de)環境(jing)里出不了(le)多少(shao)好(hao)的(de)(de)人(ren)(ren)，因為人(ren)(ren)是(shi)有(you)自(zi)我反(fan)應的(de)(de)，人(ren)(ren)心(xin)是(shi)對換的(de)(de)，你(ni)對我好(hao)，我對你(ni)好(hao)，這是(shi)一個(ge)基(ji)本規律。所以尊重(zhong)人(ren)(ren)性、尊重(zhong)個(ge)體(ti)，這是(shi)最基(ji)本的(de)(de)。
另一方(fang)面，也要塑造組(zu)織性。
大家說“江山易(yi)改(gai)，本(ben)性難移”，人是(shi)(shi)很難改(gai)變的(de)，但是(shi)(shi)組(zu)織(zhi)(zhi)性是(shi)(shi)可(ke)以(yi)改(gai)造的(de)，組(zu)織(zhi)(zhi)的(de)文化(hua)是(shi)(shi)可(ke)以(yi)塑造的(de)，這讓每(mei)個人保留(liu)了(le)自(zi)身的(de)獨(du)立性和(he)主觀能(neng)動性以(yi)外，同(tong)時也(ye)能(neng)適應組(zu)織(zhi)(zhi)性，認(ren)同(tong)組(zu)織(zhi)(zhi)的(de)統一目標(biao)，也(ye)有(you)(you)服從性，也(ye)有(you)(you)紀律性。
尊(zun)重個(ge)性，也要塑造組織性，在企業(ye)管(guan)理里(li)這兩個(ge)要做(zuo)到平衡。
第三，要(yao)尊(zun)重教育(yu)和培訓，也(ye)要(yao)提高選拔管理者的能力。
每(mei)個企(qi)業里(li)都有大量對員工(gong)的培(pei)養(yang)教育(yu)活動。要把一(yi)個人培(pei)養(yang)成領(ling)導者(zhe)，實際是(shi)很難的，有天分的人才能成為一(yi)個組織的領(ling)導者(zhe)。
有(you)的人可能培(pei)養不成領(ling)導者，但他照樣(yang)是(shi)很(hen)有(you)能力、很(hen)好的人，可以給組織(zhi)作(zuo)出很(hen)大(da)貢(gong)獻，但你不能把他的地方放錯了(le)。
如果他的天分是(shi)一個技術(shu)人員，或者是(shi)一個喜歡自由創造的人，你讓這個人當(dang)科學(xue)家(jia)可以，當(dang)校長問題就來了(le)。
所(suo)以在(zai)企業里，經(jing)理人應該是選(xuan)出來的，你必須很好(hao)地去度量、選(xuan)拔(ba)、評(ping)價，而不是強行(xing)培養。
這(zhe)就是所(suo)謂尊重天性，不管大(da)企業(ye)(ye)、小企業(ye)(ye)，都(dou)要尊重人天生的能力。一(yi)個人自(zi)身會有(you)很多素質(zhi)讓他(ta)適(shi)合某一(yi)類職務，選(xuan)擇他(ta)會比教(jiao)育他(ta)更(geng)重要、更(geng)有(you)利。
第四，要給企業管理者更長時間。
企業(ye)都有生命周期(qi)，兩年(nian)三(san)年(nian)，五年(nian)十年(nian)，業(ye)績有月(yue)報(bao)(bao)、季報(bao)(bao)、年(nian)報(bao)(bao)，業(ye)績不好就換人，這是一(yi)般的思維。
有哪個企業因為(wei)很快換了CEO而獲(huo)得成功的(de)？不(bu)多。有哪個企業不(bu)頻繁換人卻能獲(huo)得成功？李嘉誠是一個，他在公(gong)司(si)做了60幾年，20歲創立公(gong)司(si)，現(xian)在90歲了。
還有世(shi)界(jie)上最好(hao)的船公(gong)(gong)(gong)司(si)馬士基航運公(gong)(gong)(gong)司(si)，之前的掌門人(ren)90多(duo)歲去世(shi)。他(ta)生前為公(gong)(gong)(gong)司(si)服務了40多(duo)年，去世(shi)那天我剛(gang)好(hao)在丹麥，整個國家就像出(chu)了大事一樣，很多(duo)人(ren)來悼念他(ta)。
這樣的(de)例子還(huan)有很多(duo)，他們都是(shi)做了(le)幾十年(nian)的(de)人，成(cheng)功的(de)概率(lv)也是(shi)比較高(gao)的(de)。
我感覺，在企業里換(huan)一個中層(ceng)的(de)人(ren)，前后就(jiu)(jiu)要浪(lang)費四(si)年時間(jian)。剛(gang)任命一個人(ren)，你不能第(di)(di)一年就(jiu)(jiu)換(huan)他。過了(le)一年發現(xian)不太行，已經第(di)(di)二(er)年了(le)，不能馬上換(huan)，要找人(ren)，找到之后第(di)(di)三年換(huan)掉(diao)。新來的(de)人(ren)又要學習、熟(shu)悉一年。
這四(si)年下來，企業沒有(you)很(hen)大進步(bu)，可競爭對(dui)手(shou)已經走(zou)了很(hen)遠。
所以選人很關(guan)鍵，選是第一(yi)位的(de)，如(ru)果選的(de)過程當中下的(de)力氣(qi)比(bi)較大(da)，他就會是一(yi)顆好的(de)種子，這樣(yang)你給他更多時間去發揮就會好很多。
三(san)、好的(de)經理人70%是選的(de)，30%靠培養
1.企業經理人的標(biao)準(zhun)及素質要求(qiu)
企(qi)業里(li)面(mian)有個(ge)難(nan)題：什(shen)么樣(yang)的人是好人？這幾乎(hu)是個(ge)世界范(fan)圍內(nei)的難(nan)題。
很多人去(qu)GE學習(xi)過，我去(qu)學習(xi)的(de)時候還是韋爾(er)奇的(de)時代，韋爾(er)奇講4E：Energy（活力）、Energize（激勵）、Edge（膽識和決斷）、Execute（執行力）。
這4E是GE對人的評價(jia)。
后來換(huan)了(le)伊梅爾特，伊梅爾特把4E換(huan)成了(le)專業、學習、創新和尊(zun)重人，重新解釋了(le)他(ta)對企業人評價的要求和作用。
當(dang)然(ran)他把(ba)GE的(de)戰略也轉變了(le)，把(ba)GE過去并購、甚至金融為主的(de)業務(wu)，轉變成(cheng)了(le)需要更多(duo)的(de)工程師(shi)，不需要更多(duo)的(de)會計師(shi)的(de)業務(wu)。
之(zhi)后(hou)，伊梅爾特被(bei)換(huan)掉了，只做了16年(nian)。
為什么被換掉(diao)？外界認為伊梅爾特沒(mei)有(you)跟(gen)上(shang)數字化、互聯網經濟(ji)時代，雖(sui)然他一直非常努(nu)力地(di)去(qu)跟(gen)，但他沒(mei)有(you)跟(gen)上(shang)這(zhe)個時代，GE的(de)市值、股*都很一般。
那(nei)么怎么評價一個人？
評價有很多(duo)標準，包括學習、激情(qing)、團隊、創新(xin)、敬業、廉潔……每(mei)個人都會說出(chu)不(bu)同的東西(xi)。
標準有什么(me)用？
兩個作用：第一，選人時有一定(ding)依據。
每個標準都可以(yi)打分(fen)(fen)，比如(ru)是否誠信、是否有(you)擔(dan)當，從1分(fen)(fen)到10分(fen)(fen)打分(fen)(fen)，如(ru)果大家都是這個看法，就有(you)一定的準確性在里(li)面(mian)。
第二(er)，如果不斷(duan)推動這(zhe)些標準(zhun)，讓大(da)家覺得這(zhe)個標準(zhun)是企業追求(qiu)的(de)、推崇的(de)，那么大(da)部分人就(jiu)(jiu)會去(qu)效仿、學習，這(zhe)個標準(zhun)慢(man)慢(man)就(jiu)(jiu)會起到作用。
我(wo)認為企(qi)業經理人(ren)70%是天生，30%是培養(yang)出(chu)來(lai)的(de)。只有他的(de)性格、特點里面有這(zhe)些特質的(de)人(ren)，才能被培養(yang)出(chu)來(lai)。
對(dui)我來說，最(zui)難(nan)的(de)是把管理者換(huan)掉，任命(ming)的(de)時候要(yao)(yao)談話，換(huan)掉要(yao)(yao)說對(dui)不起(qi)，我比他還難(nan)受。
當所有理念(nian)性、政策(ce)性、宏(hong)觀性東西有了以后，對人的(de)判斷變成了最(zui)難、風險最(zui)大(da)、收益也最(zui)大(da)的(de)事情。
標準(zhun)分(fen)思想素質的標準(zhun)和(he)工作能力的標準(zhun)，這(zhe)個單子可以列得非常(chang)長。
企業需(xu)要有意識地去修(xiu)正、完(wan)善、使用、推(tui)動這個標準，這和執行(xing)戰略密切相關。
談到標(biao)準，我以(yi)前寫(xie)了(le)一篇文章《你行嗎？》，這里(li)面寫(xie)了(le)134個問題，什么人可以(yi)當經(jing)理(li)？什么人有資格做總經(jing)理(li)？當時(shi)在公司里(li)引起了(le)討論(lun)。
比如說有一條(tiao)“你能自嘲嗎？”
如果不能以自嘲的(de)方式承認錯誤、承擔責(ze)任(ren)，你就不能帶團隊。
你必(bi)須和你的同事(shi)說：“兄弟，這事(shi)你做得(de)不錯，是那(nei)天我做錯了(le)，你干得(de)比我說得(de)好(hao)。”
這樣大家才(cai)能有一個繼續(xu)工作(zuo)的氛圍(wei)。
只有具備(bei)這些素(su)質后，才可以(yi)嘗試去(qu)做企業經理，否則不可能(neng)在長久、持(chi)續的競爭(zheng)中讓(rang)團隊保持(chi)激情。
2.經(jing)理人的5個(ge)層次(ci)
企業的(de)經(jing)理(li)人有五(wu)種類型。
①守業型
守業型(xing)的(de)經(jing)理喜(xi)歡管大公司，好像他天生就是當(dang)官的(de)料(liao)，來了之后基本能穩住。
他(ta)也能做好職(zhi)責(ze)，早九(jiu)晚五，對人不錯，不貪污不腐敗，什(shen)么(me)會都開(kai)，發(fa)言按稿念(nian)，都挺好，沒(mei)問題，守住規模了(le)。
但是守(shou)住就是落后(hou)，因為別(bie)人(ren)進步了，市(shi)場(chang)進步了。
②效率提升型
有的(de)經理(li)人在內部搞管理(li)改(gai)革改(gai)善，提(ti)升效率。
比如成本降低、出門(men)記(ji)得關燈、吃(chi)飯便宜(yi)點(dian)、原(yuan)料采購便宜(yi)點(dian)、產(chan)量提(ti)高(gao)、銷售費用(yong)等(deng)等(deng)這(zhe)些他(ta)都(dou)管，這(zhe)是效(xiao)率型的。
這也算不(bu)錯(cuo)的(de)經理了。
③業(ye)務擴展(zhan)型
有的(de)經理(li)人建了(le)新(xin)的(de)工廠，當然也可能建錯(cuo)了(le)，但是最起碼(ma)有發展的(de)欲望。經理(li)人必(bi)須(xu)要(yao)有發展欲望，必(bi)須(xu)要(yao)競爭(zheng)市場份額。
他說，“你看競爭對手那誰誰誰，又提(ti)高產量了(le)，又投(tou)資了(le)，人家又建新廠了(le)，我們必須得(de)建，我們不建就(jiu)落后了(le)。”
說的對嗎？很對。
這(zhe)就屬于(yu)擴展(zhan)型的(de)經理人，沒有真正對行業(ye)提升革命性的(de)轉變(bian)，但是(shi)他也在發展(zhan)。
④戰(zhan)略轉型(xing)發展型(xing)
還(huan)有(you)一種經理人(ren)會研究戰略轉型(xing)，特(te)別是通過(guo)創新技術和行業轉型(xing)來(lai)發展公司，不斷有(you)新的(de)主(zhu)意(yi)出來(lai)。
我們要進入什么(me)(me)新(xin)行業？行業里(li)面怎么(me)(me)轉型？要用到什么(me)(me)新(xin)技術？商業模式能不能調整？是不是可(ke)以跟上社(she)會、經濟(ji)發展(zhan)的步伐？
當然不(bu)是只做(zuo)這(zhe)個，下面的工作也(ye)是要做(zuo)，包括穩(wen)定發展(zhan)、效率提升、業務擴(kuo)展(zhan)、戰略(lve)轉型(xing)。
在(zai)這種經理(li)人眼中，不(bu)會做(zuo)重復建設(she)，不(bu)會打價(jia)格戰，一定(ding)有(you)新(xin)的(de)創(chuang)新(xin)的(de)東西出來(lai)，這是非常難得的(de)經理(li)。
⑤可(ke)持續發展再造(zao)型(xing)
最后(hou)一種(zhong)經理人可以(yi)發展組織。
不光自己(ji)干，全(quan)組織(zhi)都在(zai)(zai)干，全(quan)組織(zhi)變成(cheng)一個學習型、創新型、可持續發(fa)展(zhan)的組織(zhi)，他(ta)在(zai)(zai)或不在(zai)(zai)都可以。
組(zu)織本身從精神理念發展到業務(wu)專長的發展都非常完善(shan)，這是更(geng)少見的經理人(ren)。
這就是經理人的(de)五(wu)個層次，越高層次的(de)經理人會(hui)對企業進(jin)步帶(dai)來越大的(de)推動作用。
四、領導(dao)者要具(ju)備的3大素質
1.有擔當
作為所謂的領導者，要在關(guan)鍵時刻起到作用。
比如(ru)投資失敗了，你(ni)對失敗是什么態度。
我認為(wei)，首(shou)先得承(cheng)擔責任(ren)。但有(you)好多人會不愿意去處理(li)這(zhe)件(jian)事，因為(wei)他們認為(wei)不管怎么處理(li)都(dou)沒有(you)好事，已經失敗(bai)了，只會搞的更(geng)差(cha)，最后爛到我這(zhe)兒了。
這時，就是你作為領導者擔當的時候(hou)。我(wo)的經驗是，無論是擔當，還是處理問(wen)題，但(dan)責任(ren)是要分清的。用(yong)力(li)把責任(ren)承擔好(hao)，就會(hui)變成你對(dui)團隊的帶動(dong)力(li)。
比如期(qi)*交易(yi)，虧了(le)(le)50億，虧完之(zhi)后，按照規定(ding)已經超出決策范(fan)圍金額了(le)(le)，上(shang)面看到虧成這樣，是平常處理(li)掉還是繼續(xu)持有？
我接手繼續做責任就是我的了(le)，因為市場(chang)在波動(dong)無法判斷好壞。這種情(qing)況下，作為領導者，要真正站出來。第一，考(kao)驗眼(yan)光水平，第二，考(kao)驗意志(zhi)和擔當。
如(ru)果你沒有這個領導力，說不咸(xian)不淡的(de)話，誰也不知道如(ru)何處(chu)理。再一個，業(ye)務之間(jian)出現矛盾的(de)時(shi)候，比如(ru)對(dui)財務資源(yuan)的(de)爭奪，對(dui)協同方式的(de)不同意見(jian)，對(dui)評價問題的(de)不公平......
這種問題(ti)，在公(gong)(gong)司(si)里(li)如果不能及時解決(jue)(jue)，就會一團亂(luan)，你必(bi)須做到(dao)快速解決(jue)(jue)，見“扣”就解，直到(dao)公(gong)(gong)司(si)最后沒有“扣”了。
2.始終保持樂(le)觀
你的(de)態度就(jiu)是(shi)企業的(de)文化。郁亮(liang)（萬科(ke)董事(shi)會主席(xi)）說的(de)一(yi)點(dian)很好：悲(bei)觀(guan)(guan)就(jiu)是(shi)一(yi)個(ge)情(qing)緒，樂(le)觀(guan)(guan)是(shi)一(yi)個(ge)方(fang)法。悲(bei)觀(guan)(guan)的(de)情(qing)緒就(jiu)是(shi)不(bu)干(gan)了，樂(le)觀(guan)(guan)的(de)情(qing)緒就(jiu)是(shi)想什么(me)就(jiu)做什么(me)。
作為企業的(de)(de)CEO，公司的(de)(de)一把手(shou)，要保持(chi)持(chi)續樂(le)觀，即使心理不樂(le)觀也要表現出樂(le)觀，因為任何環境都(dou)是不可控的(de)(de)，每天都(dou)有(you)很(hen)多困難，每天都(dou)有(you)很(hen)多困擾，你(ni)(ni)提出一個(ge)，下面會(hui)反饋10個(ge)給(gei)你(ni)(ni)。
所有對環境(jing)的變化，對你來講都(dou)只是給你提供經營(ying)條件(jian)，你必須在這個(ge)環境(jing)下(xia)經營(ying)好(hao)。樂觀的人無論盈利100億還是10億，都(dou)會保持樂觀。
3.放(fang)得開
除了樂觀，還要(yao)灑脫、幽默(mo)、放得開，很緊張導(dao)致什么事情也不敢做，這一點對成長性企業是很關鍵的因素(su)。
我(wo)曾經說過，有(you)(you)好的(de)虧損，有(you)(you)壞的(de)盈利。有(you)(you)人問，盈利還有(you)(you)壞的(de)？比如，有(you)(you)些(xie)項目占用了很多資源(yuan)，做(zuo)了不好的(de)商(shang)業模式，雖(sui)然(ran)表明(ming)盈利了，實際上風險(xian)在后(hou)面。
幾乎(hu)所有(you)的企業都(dou)是從虧(kui)損(sun)里爬出(chu)來的。比如，中糧的肉食上(shang)市了(le)(le)，現(xian)在做的不太大，但(dan)(dan)是做的還(huan)不錯。當時在虧(kui)損(sun)，就有(you)人就問，虧(kui)損(sun)了(le)(le)為什么還(huan)干？我(wo)(wo)說哪(na)有(you)企業上(shang)市就賺錢了(le)(le)，這個東西不投(tou)(tou)怎么賺錢。現(xian)在雖然投(tou)(tou)了(le)(le)8億，但(dan)(dan)外(wai)邊(bian)投(tou)(tou)資基金給我(wo)(wo)們(men)估值的是30億。
這種情況下(xia)(xia)，使得團隊在這樣的環境之下(xia)(xia)，從虧(kui)損一路做起來，而這里怎(zen)么激勵團隊，給不(bu)給方向，虧(kui)損怎(zen)么辦(ban)，從一開始虧(kui)現金，到后(hou)來只虧(kui)盈(ying)利(li)（因為折去了什(shen)么東(dong)西）。
再(zai)(zai)到后來又盈(ying)利，回(hui)報率升高，再(zai)(zai)到來上市，一路走(zou)過來需要(yao)5年時間或者可能更長。
如果做(zuo)領(ling)導者(zhe)不能(neng)支持這(zhe)樣的企(qi)業(ye)，你可能(neng)就(jiu)不用(yong)做(zuo)了，因(yin)為(wei)所有的企(qi)業(ye)都是這(zhe)樣成(cheng)長起來(lai)的。
五、總(zong)結
真正的“領導力”是什么(me)？
有(you)很多種形式，沒有(you)一(yi)個簡單的(de)(de)(de)答案(an)。就像(xiang)健(jian)康有(you)各種各樣的(de)(de)(de)形式，高個健(jian)康，矮個也健(jian)康；胖的(de)(de)(de)健(jian)康，瘦的(de)(de)(de)也健(jian)康，但是(shi)健(jian)康有(you)一(yi)個基本(ben)的(de)(de)(de)原則。
而(er)公(gong)司有各種形式(shi)，可(ke)能(neng)是(shi)(shi)一(yi)個軍隊式(shi)的(de)，也(ye)可(ke)能(neng)是(shi)(shi)一(yi)個演出隊式(shi)的(de)。但是(shi)(shi)，也(ye)有一(yi)個原則：對人的(de)尊重、對行業的(de)基(ji)本評價(jia)、對風(feng)險的(de)基(ji)本控(kong)制，必須準確和一(yi)致。
并且，能夠審時度勢(shi)，帶好團隊(dui)、帶好組織(zhi)、發(fa)揮每(mei)個(ge)人積(ji)極性(xing)，能夠設定(ding)一個(ge)目標(biao)，并能夠激發(fa)大家去達到這(zhe)個(ge)目標(biao)。
